Face à la perte de sens au travail
La perte d’attractivité du travail ne se mesure pas seulement au niveau des difficultés de recrutement, mais avant cela au niveau de l’engagement au travail.
La perte d’attractivité du travail se traduit avant tout par des formes d’insatisfaction au travail et de perte de sens qui ont des conséquences encore trop peu mesurées.
Concrètement la perte de sens a un coût. Les indicateurs sociaux habituels qui la traduisent sont les suivants : l’absentéisme, les maladies professionnelles, le taux de turn-over, les défauts de qualité ou encore de la sous-productivité.
Les coûts cachés d’un manque d’engagement au travail ont été chiffrés par l’ISEOR (Institut de socio-économie des Entreprises et des Organisations) depuis longtemps maintenant. Le résultat de nombreuses recherches-interventions dans le domaine ont montré que ces coûts sont de l’ordre de 20 000 à 70 000 euros par personne et par an, dont 35% à 50% de ces coûts sont compressibles par des réajustements managériaux. La grande majorité de ces coûts cachés sont en effet dus à des dysfonctionnements du management, ce qui engendre :
- de la surconsommation de biens et services pour pallier aux dysfonctionnements internes ;
- des sursalaires lorsqu’une activité est réalisée par une personne titulaire d’une fonction mieux rémunérée ;
- du surtemps par le temps consacré à réguler des dysfonctionnements ;
- des non-productions en cas d’absence d’activité ou d’arrêt de travail ;
- des non-créations de richesses à cause du temps consacré au règlement des dysfonctionnements.
Agir sur les coûts cachés par la subsidiarité
Une approche managériale par la subsidiarité passe par l’identification de ces coûts cachés au cœur de la relation managérial pur agir sur des leviers réduisant fortement ces couts cachés. Ainsi, par exemple :
- En permettant une réelle autonomie qui fait moins perdre de temps aux managers. Ils sont payés pour leur vrai niveau de valeur ajoutée et non pour pallier aux insuffisances de leurs collaborateurs ;
- En favorisant une montée en compétences ajustée aux besoins futurs de l’organisation
- En faisant du droit à l’erreur un lieu d’apprentissage réduisant fortement la récurrence des erreurs et le recours à des actes de régulations.
- En construisant un sens de l’affiliation qui permet d’aller chercher les ressources, les informations, les soutiens de manière efficiente.
Chez Spire, nous mesurons l’impact financier et extra-financier de la mise en œuvre de la subsidiarité en montrant, dans chaque contexte d’intervention, comment le management subsidiaire vient impacter ces coûts cachés au niveau de chaque service, à l’inter-services et jusque dans les relations avec les parties prenantes externes.