Favoriser des interactions, c’est d’abord s’entendre sur le terme “vertueux”
“Entreprise vertueuse”, “impacts vertueux”, “écosystèmes vertueux”, etc…Les vertueux sont de retour dans tous les domaines de la société, pour le meilleur et pour le pire.
Encore un terme de la tradition philosophique la plus ancienne qu’il serait utile de revisiter pour ne pas tomber dans les pièges du moralisme de la petite vertu sans trop de conséquences sur les pratiques réelles. En son temps, d’ailleurs, la grande romancière Jane Austen critiquait les petits catalogues de vertus de la bonne société cachant de plus grandes inégalités comme l’exclusion des femmes du monde du travail par exemple.
Dans la tradition antique, le terme de vertu, comme celui de subsidiarité, est présent dans l’œuvre d’Aristote. Dans l’Ethique d’Aristote le “traité des vertus” est précédé par une analyse de l’acte libre. Est vertueux celui qui peut véritablement se poser en auteur de ses actes, d’actes dont la visée est une action bonne qui a du sens. Vous voyez combien la référence au philosophe de l’antiquité permet de relier capacité d’agir, action qui a du sens et vertu. Il faudrait ajouter qu’une action n’est pas vertueuse pour Aristote au sens de la bonne action du boyscout, mais qu’elle correspond à une pratique commune coopérative qui vise l’excellence de la fin recherchée.
Ce petit détour philosophique n’avait pas pour objectif de vous perdre en route mais de revenir aux fondements d’un terme qui risque d’être galvaudé.
Favoriser des interactions vertueuses, c’est s’entendre sur des principes éthiques fondamentaux
Favoriser des interactions vertueuses dans les organisations, c’est permettre à chacun, de manière coopérative, de viser l’excellence d’une fin avec une réelle capacité d’agir. Mais plus que cela encore, pour être qualifiée de vertueuse, une organisation devrait respecter trois grands principes fondamentaux :
- Le respect du cadre commun à respecter : l’environnement naturel et sociétal
- Le respect de l’humain comme sujet en relation et non comme instrument de l’action et ainsi l’entreprise comme communauté de sujets libres et autonomes en relation les uns avec les autres, au service d’un projet collectif qui a du sens
- le respect de la vie psychique du sujet, le fait qu’il est un sujet libre, pensant et ressentant (le respect de sa personne entière, de sa rationalité à ses émotions).
Favoriser le passage des cercles vicieux aux cercles vertueux
Dénombrer les effets de cercles vicieux dans les organisations n’est pas difficile : difficulté à permettre l’engagement et la fidélisation des collaborateurs, perte de sens au travail, risque de perversion des valeurs, communication qui peut passer par des injonctions paradoxales, risque de perte de sens du collectif au profit d’une compétition sans limites, risque de considérer l’humain comme ressource et non comme sujet d’action autonome et responsable, pression sur les individus les plus engagés. Autant de constats qui ont pour conséquence la perte d’efficacité, les tensions, la démotivation, la fatigue professionnelle, parfois le burn-out.
Et nous faisons le constat que la population qui est souvent touchée par ce que nous pourrions appeler des cercles vicieux, ce sont les managers de proximité ou managers intermédiaires.
Il ne s’agit pas de noircir le paysage mais d’affronter une partie de la réalité pour mettre en valeur ce qui permet d’engager des interactions vertueuses pour des organisations sereines et orientées sur les finalités d’excellence.
Comment concrètement, un manager peut-il favoriser des interactions vertueuses ?
Par une manière subsidiaire d’envisager sa relation avec ses collaborateurs :
En redonnant à chaque sujet de l’organisation son pouvoir d’agir de manière coopérative. C’est certainement la première leçon à tirer de l’éthique de la vertu qui nous vient d’Aristote. Trop souvent nous parlons de favoriser une autonomie qui est une pure délégation de tâches et qui ne donne pas suffisamment une réelle capacité d’action. Une telle autonomie suppose des ressources appropriées à cette capacité, un cadre clair et explicite des personnes avec qui agir, la connaissance des soutiens dans mon environnement, la possibilité de créer, le droit à l’erreur qui fait grandir quand il est l’occasion d’apprendre de ses erreurs.
- En permettant à chaque collaborateur de développer ses potentialités propres tout en respectant et en s’appuyant sur celle des autres.
- En permettant à chaque sujet de l’organisation de définir les valeurs qu’il donne au sens de ses actions dans l’organisation.
- En instaurant la confiance, par une capacité d’écoute des besoins de ses collaborateurs, par une attention aux signaux faibles, aux vécus et aux émotions.
- En étant attentifs aux cercles vicieux systémiques qui peuvent apparaître, comme par exemple, la recherche de boucs émissaires.
Favoriser des interactions vertueuses, par un accompagnement des managers et des instances de directions en soutien
On demande bien souvent aux managers, en particulier aux managers intermédiaires, d’être des alchimistes ou des équilibristes entre les injonctions de l’organisation qui cherche à atteindre ses objectifs et le fait de veiller à la sérénité et à la bonne santé des équipes. Ce sont les premiers à être mis sous pression de ces injonctions paradoxales. D’où d’ailleurs le fort turn-over au sein de cette population de collaborateurs.
Le risque pour les organisations est la difficulté à recruter des profils pourtant si essentiels à la marche des organisations. C’est pourquoi il y a un enjeu particulier à accompagner ces managers intermédiaires qui parfois se sentent lâchés par leurs propres N+1, eux-mêmes soumis aux injonctions stratégiques des top managers, eux-mêmes sous la pression des actionnaires
Accompagner les managers nécessite de penser l’ensemble de l’organisation, comme un corps, sous le prisme des relations vertueuses. Un manager intermédiaire pris entre deux injonctions irréconciliables n’est pas en capacité d’agir sereinement. C’est l’organisation qui est en cause, la culture managériale et sa capacité à mettre en œuvre de la subsidiarité à tous les niveaux avec des instances en soutien.
Pour cela un suivi méthodique, soutenu par des indicateurs de progression, une évaluation des bénéfices d’une culture managériale privilégiant une réelle autonomie, la mise en œuvre des compétences, le soutien, la confiance, la créativité, et la célébration des réussites permet de passer des cercles vicieux aux cercles vertueux.