Stresseurs professionnels et gestion du stress
Surcharge de travail, sentiment d’inutilité ou de vacuité de la tâche, anxiété de devoir courir après la performance, déclin du sentiment du travail bien fait, faible droit à l’erreur, course contre le temps, interruptions permanente dans une tâche, invasion des mails, sentiment de perdre la face devant l’imprévu ou l’incontrôlable, faible reconnaissance, etc. Autant de facteurs de stress, ou stresseurs professionnels, qu’il semble de plus en plus difficiles à gérer au sein des organisations, d’abord parce qu’il en va de la gestion de dimensions parfois impalpables du travail et qu’il en va de l’accompagnement de l’humain dans l’organisation. S’ajoutent aujourd’hui à cette liste de nouveaux phénomènes, qui, s’ils sont insuffisamment accompagnés peuvent devenir des facteurs de stress aux conséquences délétères. On pense aujourd’hui à la gestion du télétravail qui suppose d’établir une distinction entre vie professionnelle et vie personnelle
Le constat est pourtant bien là, l’absence de gestion du stress a un coût financier et humain très important pour les organisations. Ce coût est même en net augmentation depuis la crise sanitaire. On évalue en France le coût du stress professionnel à 3 milliards d’euros.
Il est cependant bon de le rappeler, le stress est une réaction normale d’adaptation face à l’action de stresseurs. Il n’est pas en soi une pathologie. C’est la manière de le gérer qui est en question, la manière dont notre organisme et l’environnement dans lequel nous agissons va nous permettre une juste adaptation aux contraintes de cet environnement. Ce sont les conséquences d’un stress mal géré qui ont un coût élevé: troubles psychologiques, anxiété, burn-out, maladies somatiques, dépressions, etc.
Agir sur les causes du stress par un management plus humain
Le Bureau International du travail a depuis longtemps identifié trois grands types d’ interventions possibles face au stress professionnel :
- primaires : en réduisant la source, les causes du stress
- secondaires: en aidant les individus à faire face au stress
- tertiaires: en prenant en charge les conséquences du stress
Loin de nous l’idée de reprendre l’ensemble des mécanismes de gestion du stress qui ont fait leur preuve. Mais il s’agit plutôt de pointer le rôle essentiel du management comme prévention essentielle de la source du stress. Il est vrai qu’en France nous sommes souvent plus dans la réaction que dans la prévention. Ce qui nous rend moins bien classés au niveau européen que les pays du nord de l’Europe. Le manager, lui-même largement affecté par des stresseurs professionnels, a un rôle essentiel à jouer pour prévenir le risque. C’est là qu’intervient le rôle clé de la subsidiarité .
Dès les années 1990, Robert Karasek a montré que le stress provenait d’une équation entre une demande (ou contrainte) forte exercée sur le salarié et une faible latitude décisionnelle (ou faible contrôle sur son propre travail). Un salarié exécutant est plus soumis au stress qu’un salarié qui bénéficie d’une plus grande autonomie dans son travail, qui a la capacité d’exercer de la créativité, qui sera capable de donner du sens aux tâches qui sont les siennes.
La réponse du management par la subsidiarité
Un management subsidiaire est un management qui permet à chaque collaborateur de l’organisation, grâce à des managers en soutien, de mettre en œuvre le maximum de compétences avec le plus d’autonomie possible et de pouvoir rendre compte du sens éprouvé dans les missions confiées. La relation manager-managé est essentielle pour que le périmètre, les conditions et les ressources des missions confiées participent de plus d’autonomie, avec un droit à l’erreur qui passe par une relation de confiance, par une solidarité au sein des services et entre les services.
Mettre en place un tel management subsidiaire suppose du temps et de la méthode, des indicateurs, et surtout du soutien du manager qui bénéficiera et mettra en œuvre la subsidiarité.
La mise en œuvre de la subsidiarité dans l’organisation n’est pas un changement organisationnel de plus qui, mal mis en place, peut aggraver le stress des collaborateurs. Elle est un état d’esprit et un principe à mettre œuvre progressivement, en en mesurant les impacts positifs par le biais d’indicateurs. La subsidiarité n’entend pas changer l’organigramme mais l’incarner de relations vertueuse à tous les échelons. Elle permet d’ajuster ce que cherche l’humain en profondeur quand il coopère à un projet commun et les objectifs concrets de l’organisation.